导  读

丰田生产方式

要说丰田生产方式，不得不先提大规模流水线生产方式。

20世纪初，美国福特汽车公司为了降低汽车的制造成本，创立了第 一条汽车生产流水线，也是*** 为人熟知的工业化流水线。

当时福特汽车的大规模流水线生产方式以标准化、大批量生产来降低生产成本，很好地适应了当时美国蓬勃发展的汽车需求，尤其使他们的单一车型“T”型车由富豪们的奢 侈品变成了大众化的交通工具，走进了千家万户，由此汽车工业也迅速成为美国的一大支柱产业。并促进了上下游钢铁、玻璃、橡胶、机电等一大批产业的发展。

二战之后，日本为了发展本国经济，尤其想在日本国内建立自己的汽车制造业。为了提高自身汽车制造水平，1950年日本的工程师丰田英二到美国福特汽车位于底特律的、这座当时世界上*** 大*** 高 效的鲁奇工厂进行3个月的参观学习。

在这3个月的时间里，丰田英二从供应链、物流、生产、管理、运营、质量、成本管控等方方面面都进行仔细的记录和学习。希望从福特汽车身上学习借鉴先进的汽车制造技术来提高丰田汽车的整体能力和水平。

回国后，丰田英二和大野耐一研究讨论，发现福特汽车的大批量流水线生产方式不太适合当时的日本。因为一，当时战后日本国内汽车市场狭小，整体需求量较少，且需求品种多样；二是因为日本战后经济薄弱，没有那么多的资金购买西方的技术和设备；三是因为战后日本劳动力缺乏，尤其是男性劳动力。鉴于以上的*** 主要的三点原因，丰田无法直接使用福特汽车的大批量流水线生产模式。

那怎样才能在满足客户多品种小批量的需求下，又能在更快的时间内用更低成本地生产出客户需求的汽车呢，于是，丰田英二和大野耐一在丰田内部开始了适合日本国情的生产方式变革。

丰田英二和大野耐一通过对比研究发现，小批量生产比大批量生产成本更低，为什么呢？因为一，当时福特的大规模流水线生产需要投入大量的人力、设备、材料和大量的库存才能满足流水线的生产，这里面占用了大量的资金，而小批量生产则具备先天性优势；原因二，大批量生产时，如果出现问题，往往不能及时发现，等发现的时候同样的问题已经成批出现，导致维修成本高，整体质量控制偏差。而小批量生产方式因为生产模式和检验过程决定、若出现品质问题能很快就发现，不良品的产生自然大大减少。

在这情况下，大野耐一改进原有生产方式，将产品库存时间控制在两个小时以内，这就是JIT和零库存的雏形。在JIT后续的发展过程中，丰田不单在内部各个部门、各个工段、各个流程之间推行JIT的方式，并要求其上下游合作伙伴也需要采用同样的方式，由此形成了更大的规模效应。

为了提高整体的生产效率和质量，并在问题出现时能及时发现，丰田按照员工不同的工作技能和熟练程度进行分组安排，依据技能掌握程度和熟练度进行分组和岗位分配，并要求员工对自我生产的产品品质和效率负责。当生产出现问题时，小组长有权利自我判断是否需要停工整顿，并鼓励员工提出改善建议和赋予实施的权利。另外，针对出现的问题，组织员工进行定期讨论和总结，制定标准的改善措施进行其他部门的推广。同时，大力鼓励员工进行合理化改善建议，鼓励人人参与，并给与相应的奖励，并对表现出色的员工进行晋升。以上都是成组技术、质量控制和合理化改善在丰田的早期形式。

同时，为了进一步降低库存，丰田在生产订单的安排上发现，采用“推动式”的生产方式，往往无法很好的匹配到客户需求，要么不能及时满足客户的订单需求，要么远远超出需求量，造成库存的积压。在此情况下，丰田的精英们发明了一种“拉动式”的生产方式，就是依据客户的需求反推工厂订单的生产安排，从后往前逐步制定各个部门和流程之间的生产需求量，各工段严格按照需求生产。

在需求传递的过程中，丰田采用“看板”的机制。就是本工序需求什么零件、多少数量、需求什么时间等相关信息写在一个“看板”或“纸板”上给上一工序进行传递，层层传递。

另外为了提高现场的管理水平，大野耐一还在工厂里面实施目视管理法，对设备、材料、在制品、工具、场地等尽可能进行透明化管理，做到分门别类，清爽化呈现。

另外，在提升空间利用效率、生产效率方面，采用了流程分析法、U型设备布置法、快速换模、自働化等一系列的方式方法，并在发展过程中逐步完善和提升，*** 终建立起一套适合日本的多品种、小批量、低消耗和高收益的丰田生产方式。